忍者ブログ
センチュリー21という不動産会社の加盟店の社長が書いているブログです


 

今日、近くのマンションの売却相談がありました

話を聞いてみると

私の卒業した早稲田実業の4つ上の先輩でした




そのお客様は

大手企業の管理職の方だったんですけど

話していると


... その人がラグビー部だったことがわかりました







私も中学からラグビー部です

私が中2の時にその先輩は高3です




早稲田ラグビー部は当時、

東伏見で練習して

長野県駒ヶ根市で合宿
をしていました

中学部と高等部は一緒です






つまり、同じグランドで練習し

同じ合宿所で寝泊まりしてたわけで







申し訳ないですが

名前を聞いても思い出せないですが






早稲田大学の先輩!




後輩として精一杯やらせていただきますので

どうか専任媒介でお願いします!!!








来週の木曜日の結論になっています

これでリハウスやリバブルに取られたら本当に悔しいです

結果はまた報告します

拍手[2回]

PR

すごくいい記事があったんで転記します





【記者:日本一BMWを売ったセールスマンとしてご活躍ですが
これまでの販売実績は2400台を超えるそうですね】

確かにこれまでたくさんの車を売ってきましたが
それは結果的に売れたのであって
自分が何かテクニックを使って売ったとは思ったことがないんです。

お客様に買っていただいた
そういう気持ちのほうが強いですね。

マネジメント職に就いてからは
BMWの青山スクエア、高輪、新宿の3つのディーラーで支店長を務め
いずれも販売台数日本一の店にすることができました。

2010年から二年間は現場を離れ
BMWジャパン(本社)で仕事をしていたのですが
2012年の3月から
ここ練馬BMWで営業マンの指導を行っています。

【記者:これまで数多くの営業マンを育成されてきた中で
結果を出す人とそうではない人の差はどこにあるとお感じですか】

売れない営業マンはお客様からの
「○○をしてほしい」っていう気持ち
ここを大事にしないんです。

「車が欲しい」「買い替えたい」など
売り上げに直結することにはすっ飛んで行くんですが
それ以外の要望については優先順位を一番下にしている。

一方、売れる営業マンは些細なことや煩わしいことでも
お客様の要望にすぐ応える。

即やる。

最初は労だけ残って、益はないんですけど
それが積み重なってお客様から評価をいただける。

「あの時ちゃんとやってくれたから、あいつから買おう」と。

それが成績に全部繋がっていくんです。

【記者:商品を買うというよりも、この人だから買おうと】

そう。
だからもう、普通の人間関係が先なんです。

我われ営業マンはお客様にお会いして
初めて、チャンスをいただけるわけですよね。

神様は平等にそのチャンスを与えていると思うんです。

でも、そこから先、結果を出すかどうかは、その人次第。

そこでお客様から選ばれる営業マンにならなければ、物は売れないんですね。

拍手[7回]

うちで飼っているウーパールーパーが産卵しました

少し時期が早いんですが、50個らいうみました




昨日2匹くらい孵化しています






2ヶ月くらい経てば

普通に餌も食べられるようになります






それまでは死亡率も高いし、

ブラインシュリンプしか食べられないので

面倒がかかると思います







きちんと育ったあとに、



もし欲しい方がいれば差し上げます





里親募集です






条件としては、

1、大森まで取りに来てくれる方

2、ウーパールーパーに愛情を注げる方

3、こちらの育成指導を守ってくれそうな方

です





単に差し上げるわけではありません

いわゆる里親募集です





単にあげるだけなら、

卵の状態でyahooオークションで販売できますし

育ってからも販売できます




私の知っている相場をお伝えしますと

3センチ強くらいのウーパーで1匹約2000円位です

しかし

可愛いウパたちを

私に変わって育ててくれる方がいらっしゃれば

お願いするという気持ちです






ウーパールーパーは

めっちゃ可愛いです






7a640394.jpeg








ac62e4d0.jpeg










790f4208.jpeg















本当に癒されます






私が育成時にお世話になったサイトで一番わかりやすいのが下記のサイトです
http://ulabo.com/



興味のある方は
info@lastarhouse.co.jp

までご連絡ください






連絡先のない方や

真剣でない方の

メールに関しては差し上げるつもりはありません



一方的な発表になりましたがご理解くださいますよう宜しくお願いします

拍手[5回]

最近ハマっている漫画があります

「キングダム」といいます

紀元前221年に中国を初めて統一した秦の始皇帝「政」が

中国を統一するまでの話です
(まだ終わってないのでそこまでかどうかはわかりませんが)

秦といえば

焚書坑儒や郡県性、恐怖政治、万里の長城完成、徐福の不死の薬探し

など様々なエピソードは様々ありますが

始皇帝になってからの話の方が有名です

しかし始皇帝になる前の話も相当面白いです

少し漫画のエピソードも入りますが、、結構史実に忠実です

もちろん話の出処は

司馬遷の史記からです



最近注目の漫画です

そういえば学生時代

中国の王朝をアルプス一万弱の歌に乗せて覚えました

河合塾の青木先生が作った替え歌です

もう20年前になります

おかげで私は今でも中国王朝が全部言えます


ここに青木先生の作品を書いておきます



殷 周 東周 春秋戦国(アルプス一万尺)

秦 前漢 新 後漢(小槍の上で)

魏 蜀 呉 西晋 東晋(アルペン踊りを)

宋 斉 梁 陳 隋(さあ踊りましょ)

五胡十六 北魏 東魏 西魏 北斉 北周(ランラララ ラララ ランラララ ラララ)

隋 唐 五代十国 宋 金 南宋 元 明 清(ランララララララ ランランランランラーン)


(このあと、清のラストエンペラーがなくなったあとは、
中華民国 中華人民共和国です)






いん しゅう とうしゅう しゅんじゅうせんごく(アルプス一万尺)

しん ぜんかん しん ごかん(小槍の上で)

ぎ しょく ご せいしん とうしん(アルペン踊りを)

そう せい りょう ちん ずい(さあ踊りましょ)

ごこじゅうろく ほくぎ とうぎ せいぎ ほくせい ほくしゅう(ランラララ ラララ ランラララ ラララ)

ずい とう ごだいじっこく そう きん なんそう げん みん しん(ランララララララ ランランランランラーン)



いかがですか?

結構役に立ちますよ


本日は以上

拍手[1回]

 
エピローグ





 著者木野氏は、その後日本政府委員に選ばれ、

国際的に大きな影響を与える、

通信・防衛・特許の

三大改革の三つの審議会委員として活躍しました。




そのことを幸之助は

木野氏の活躍を自分のことのように喜び、

サイン入りで純金製の

「繁栄大判」を作り祝っています。






木野氏が社長として行った

NTTデータ通信株式会社も

所期の目的を100%達成していると思います。







木野氏はこの成功の真の理由を、

経営の基本的な考え方を変革して、

松下幸之助の宇宙根源の法則に乗った経営が

力強く行われたからだと信じています。




そして松下経営の語り部として

生命ある限り語り継いでいきたい

と念じております。



最後に木野氏は

マハトマ・ガンジーの言葉で

この著を締めています。




「一人に可能なことは万人に可能である」

拍手[3回]

第八章 経営者としての心得 




幸之助は常に

「最善の上にも最善がある」

と考えていました。







そして王道の経営をするなら

事業は必ず成功する

といっています。



まさに一瞬の中に

勝ち負けを厳しく考えていました。



一瞬決算

という言葉は幸之助だけの言葉です。



そんな考えから

有名な熱海会談

の言葉が出たのです。




「僕は血の小便をしています、この中で血の小便をしている人はいますか。」




非常に厳しい言葉ですが、

この言葉の後に

代理店の利益を出すために

自ら営業本部長として

陣頭指揮を取ったところが

幸之助の優しさなのです。




自分に厳しく

人に優しく

人間主義を実践しています。







松下の使命は無から有を作ることです。

松下でないとできないものをつくっていく、




世の中にないもので

世の中に強く求められるものをつくって

歴史を開き、

世の中に貢献していく。





幸之助は

必ずそれができる

と信じていました。




その情熱は

幸之助が一番大事にしていたことです。


その情熱が社員に伝わるから

松下の社員は燃えるのです。





経営者は自分の中に熱意を持ち、

一念を深め、

常に次のステップにジャンプして

異質化していかなければなりません。




そして社員一人ひとりに

光を当てていくのです。






そのために大切なものは素直さです。





人間は素直でいる限り

虚栄心や懐疑心に

心をむしばまれないでいられるからです。



松下経営学の根幹は

素直さ

といえます。




幸之助は、

誠実に熱心に、

人の三倍努力して頑張れば、

事業は必ず儲かるようにできている

といっています。



それには

お客様第一主義

でなくてはなりません。



素直に

お客様を大切にするのが

成功の基本です。




では失敗する人

とはどういう人でしょうか。




多くの経営者を見てきて、

その傾向は小成に甘んじ、

経営理念を忘れることです。





そして成功する人は、

異質化を繰り返し、

前進し続け、

人間という存在の使命を

自覚するということです。






幸之助は

人間の可能性を信じ、

一念を定めれば

何でもできる



と人間主義の経営を貫きました。


それは、

我々に

人間がどれほど素晴らしい存在なのか
を教えてくれているのです。

拍手[2回]

第七章 マーケットを創る







 

 木野氏は

「マーケットは創るもの」

と幸之助からいわれてきました。







木野氏が再生を請け負った東方電機のファクシミリ事業も

松下の通信機事業部にいたときに開発した




インターフォンやタクシー無線




も皆同じことなのだと

後から気づかされたのです。








本当の経営とは

そこにマーケットがあるからできる

というようなものではないのです。







幸之助が、松下は民需で行こう、

といった言葉の中には

多くの意味が隠されていたのです。









無から有を作り出すのが事業です。

そして自分の手でマーケットを創るのが

経営者の使命なのです。









やっていることは同じでも

そこに一念があるかないかで

結果は大きく異なるのです。






幸之助の一念の中には、

より多くの人に便利なものを使ってもらえるようにしたい、

というものがあるのです。



その一念が

民需で行くという決断をしたのです。





マーケットを創る、

言い換えればマーケットは

外ではなく自分の心の中にある

といいたかったのだと感じます。




木野氏が東方電機の問題に当たったときも

幸之助は多くを語っていません。






松下経営理念だけ持っていけば

再生できるとだけいっています。






問題は大きなところから手をつける、

使っていただくお客様のことを第一に考える、

会議では全員参加型の全員経営の形で望む、





どれも木野氏が東方電機再生で行ったことは


松下経営の基本なのです。
 

拍手[1回]

第六章 オンリーワンからナンバーワンへ

 

 1932年5月5日は松下電器の創業記念日です。

この日は命知第一年目の所信表明の日でした。

命知とは経営者としての、

産業人としての使命を知覚したという意味です。




松下伝統の水道哲学を全社員で共有した日なのです。



水道哲学とは

安心安全な水を供給できるのはとても価値あるものだが、

使っている人はその価値を認識していない、

それは無尽蔵の量を供給しているからである。




我々産業人は物資を無尽蔵たらしめ

世の中を豊かにしていくべきであり、

そこで初めて貧は克服されるのだという哲学であります。



松下経営の基本理念はこの水道哲学です。

そのために社員一人ひとりの持っている能力を

開花させる必要があるのです。





幸之助は全員が天知を持っているといっています。

つまり全員が既にオンリーワンなのです。

しかしだからといって

オンリーワンに止まっていてもいけないのです。



オンリーワンという自覚を持ったら、

その自分の天命を貫き通すような生き方を

しなければならないのです。



企業も起業した時に既にオンリーワンなのです。

しかしそこからナンバーワンを目指さなければならないのです。



幸之助はオンリーワンからナンバーワンへの

転換の方法を三つ言っています。




1 自分のいいところを書き出していくこと。




2 いいところを書き出した紙を飽きずに眺めること。





3 そのオンリーワンを育て、

さらにナンバーワンの幅を広げていくこと

です。




そうすることでこれだけは他社に負けない、

というものが出来上がってくるものです。





社会は常にSOS信号を出しています。



こんな商品が欲しい、

こんなサービスが欲しい


という信号を出しているのです。



つまりそれは時代のニーズなのです。

そのSOSに企業はいち早く気づき、

自社のオンリーワンの力を持って

解決に当たることで



ナンバーワン企業になっていくというのです。

拍手[1回]

第五章 深き一念を込めた祈りの経営


 

 

 日本の25万社の企業に

「利益と経営理念とが相反した時、あなたはどちらを優先しますか。」

という質問を投げかけた調査がありました。




増収増益企業の67%が理念を優先させると答えました。

しかも残りの30%の企業も

「時と場合による」

と答えていて、

利益優先とは答えていません。



ところが赤字企業のほとんどが

利益を優先させると答えています。




つまり、利益ばかりを追求していくと

赤字企業に転落する可能性があるということです。




幸之助は経営理念からぶれない人間そのものでした。

それは幸之助が内なる祈りを大切にしていたからなのです。






外なる祈りとは神頼みのことです。

それに対して内なる祈りとは、

次の三点だといっています。










1 静から動へ、絶望から希望へ、不信から確信へと変革を回転させるドラマ。

2 運命のシナリオを幸福へ、成功へと書き換える一念の戦い。

3 生命のギアを大宇宙の回転に合わせる挑戦である、








内なる祈りとはこの3つです。



内なる祈りこそ経営の原点なのです。










幸之助はことあるごとに、

今の経営はお客さんの役に立っているだろうか、

社員一人ひとりの幸せにつながっているだろうか、



ということを内観していました。









つまり何かあるたびに

経営理念に立ち返っていたのです。




幸之助にとって経営理念こそ宇宙根源の法則なのでした。




仏法に、

災いは千里の外より攻め来る

という言葉があります。



その言葉に対して、

天の働きは万里の外から招き寄せる、

というのです。



災いは勝手にやってくるが、

天の動きは招き寄せないと来てくれないわけです。





幸之助のいう

宇宙根源の法則に乗った深き一念を込めた祈り

で天の動きを招き寄せなければならないのです。






そういう祈りを続けることで

事業は金を残し、

技術を残し、

人材を残し、

お客様の感謝が残るのです。







何か壁に当たったときには

とにかく経営理念に立ち返り、

自分自身を内観するのです。






そうすれば会社は絶対にうまくいくのです。
 

拍手[1回]

第四章 人に光を当てる






 幸之助は会社とは公のものといっています。


社長が偉いわけではない、

仕事が偉いのだというのです。




ですから上下関係の命令系統を嫌います。

社員は共に事業をしていく上でのパートナーなのです。



そこで大切なのは

社長が社員と共に夢を語っていくことです。



共に夢をかなえるパートナーを育てることが

人に光を当てる経営です。





一人ひとりの個性に光を当て、

その個性が発揮される組織こそ

人間主役の経営なのです。





人間は何か人よりも優れた長所を

必ず持っているというのが幸之助の持論です。




仏教でいう

桜梅桃李



の考え方が



まさに幸之助の言いたかったことだと思います。








そして人に光を当てるのにもっとも大切なことは

社長の感謝力です。




社員のやる気を引き起こすのは怒鳴り声ではありません。




人と人とのふれあいで生まれる感動が

理念に共感し、

そのことによって生まれる使命感が

社員にやる気を与え

個性を光らせるのだと幸之助は信じています。




人に光を当てる経営こそ

修身人間学を学んできた幸之助の松下経営そのものなのです。




 

拍手[1回]

第三章 王道の経営に負けなし








 

 「不況こそ好況のときよりなおよし。

好況よし、不況なおよし。」



幸之助は不況のときに

企業の本当の実力が表れる

といっています。



不況の時に購入するものは

本当に満足させてくれるものしか買いません。



顧客を満足させる商品とは何か、

が考えられる人間を

育てていかなくてはならないのです。




戦略を立てて資金を借入する

覇道の経営を幸之助は否定しています。




覇道の経営は

自分の理想が

「相手に勝つこと」になってしまいます。




戦略で人は育ちません。





人を育てるには

宇宙根源の法則

に乗った経営理念が必要なのです。




幸之助は企業成功の三原則を、

経営理念の確立、

人に光を当てる環境を作ること、

で80%達成する、




残りが戦術・戦略なのだといっています。






幸之助はそれほど経営理念を大切にしています。



そして理念が次の三つの条件を備えていないと

宇宙根源の法則には乗れないといっています。



1会社の顔として誇れる理念

2企業の鏡となる理念

3企業の魂と成る理念



の三つです。



しかも理念とは



普遍性があり、

不易であり、

正しく理解されるもの



でなければならないのです。






それを実現させるためには

人間主義の経営

が必要です。



幸之助が目指していたものは

この人間主義の

王道の経営なのです。
 

拍手[1回]

 
第二章 大いなる宇宙根源の法則





 
 幸之助は昭和21年に
 
財閥指定されている間世の中の貧しい状況を見て、

社会が繁栄すれば必ず人は幸せになれる
 
と考えPHP運動を起こしていきます。






企業がなぜ存在するのか、

という問いに対して

幸之助は常に

「社会を繁栄させる為にある」

と答えていました。






その運動中に

学生時代の著者木野氏に出会ったのです。





木野氏が幸之助から教えられた多くのことの中で




「素直な心」





はPHPの真髄である



と心から思いました。





幸之助は常に人間学を学んでいました。




ある時は仏教から学び、


人間の無限の可能性について話していました。



その無限の可能性を活かすための極意が






「素直」


であり


「本気」




なのだと教えられました。






幸之助は、人間は地球のリーダーだといっています。



だから他の生き物を食べる権利があるのと同時に

全生物の面倒を見る責任もあるのだといっています。








経営も同じです。





幸之助の言う公のために、

どこまで本気になれるか


と考える生き方が必要なのです。




それが宇宙根源の法則に乗る方法だということです。
 

拍手[0回]

第一章「経営の神様」の原点



 
常日頃から松下幸之助は

人間にとって悩みは自分を成長させるための「焚き木」だ

といっていました。


より大きな自分を創るためには

焚き木は多ければ多いほどいいのだと思います。

そして大きく成長することを幸之助は

「異質化」

といっています。



木野氏は、

幸之助は3度「異質化」しているといっています。


1度目は、

大阪電灯を退職して事業を起こした時から始まります。

この事業に失敗したことで後の松下経営理念が生まれます。

当時まだ22歳です。



幸之助は事業に失敗した1年を

「独立した年」

と過去形で呼び、

これからが本当に事業を起こす

「創業の年」

と位置づけます。


この瞬間が1つ目の異質化です。




2度目の転機は世界恐慌のときです。

松下電器は自転車の電池ランプを成功させ、

大阪の大開町に工場を建てた時のことです。




幸之助は1行主義で事業をしていたので

ほかの銀行と付き合うことはしなかったのですが

たまたま熱心な住友銀行の担当と出会い、

付き合うことになります。


その直後取引銀行だった十五銀行は倒産します。

住友銀行との付き合いができていなければ

松下はこのとき倒産しています。




3度目の転機は、

終戦後の財閥解体に松下が入ったときのことです。

何も覚えがない幸之助は

無我夢中で東京のマッカーサー最高司令官のところに何度も足を運んだのです。

結局5年の歳月をかけてGHQと話し、

義理の弟の井植氏を退職させて財閥指定を解除させます。

その翌昭和26年の1月松下電器は再び創業しました。





それから10年、大阪の松下は世界の松下になりました。

幸之助が55歳から65歳の10年間です。

この3度の出来事を振り返り、

幸之助は、

強き一念があれば事業は必ず成功するといっています。
 

拍手[1回]

最近私の好きな本を紹介しました
 
縁があってその本の内容をまとめてみました

少しづつ紹介します



今日は「指導者の一念」のプロローグです

松下幸之助翁に44年仕えた木野親之先生から見た

松下幸之助宇宙根源の法則を書いた本です

私なりに紹介したいと思い、あらすじを書いていきます





プロローグ




 幸之助は1917年6月に

大阪電灯(現関西電力)を

退職し貯金100円借入金100円で、

妻、義弟、友人二人と事業を始めました。



 しかしその事業は失敗に終わります。



その理由を思い返すと

何のために事業をするのか、

その理由に私心はないか、



とその考え方に、経営理念に

間違いがあったことに初めて気づくのです。




その後に思い返し、

1918年3月7日に

再度一念発起して再挑戦します。




これが後の松下電器産業創業の年になります。




幸之助は反省をこめて失

敗した年の前年を

「独立の年」

として

「創業の年」

と区別しています。




幸之助は晩年、木野氏に

松下経営理念、宇宙根源の法則

を語り継いで欲しいといい続けました。




最後まで経営の本質と人間道を教えきろうと、

弟子の指導に当たる松下幸之助の姿に、

固い毅然たる一念を感じ、

この一念は後世まで人々に語り続けられる

ことを木野氏は感じました。
 

拍手[2回]

先日友人と食事したとき

「オススメの本はある?」

という質問をされました


いきなり突飛のない質問でしたが、よく話を聴いてみると

後輩に対して業務を真剣教えたい

人生をどう生きるかに悩みがある

何に対してがんばればいいのかわからない

等の悩みが出てきました

そのときは時間の関係で1,2冊くらいしか出てこなかったので

最近の私のオススメの本を残しておこうと思いました


順不同で書きます

働き方
稲盛和夫

稲盛氏の働くこととはどういうことなのかという考えがわかりやすく記されてます

プロの条件
藤尾秀昭

月刊誌「至知」の編集長の著。
常にモチベーションがあがります。
彼のプロの条件とは・・・・・

日本で一番残したい会社
坂本光司

法政大学の坂本教授の考えるすばらしい会社の紹介。
理念経営をわかりやすく語っています。
世の中に必要とされる会社が残るべきだと思いました。

真実の瞬間
ヤンカールソン

スカンジナビア航空を立て直した経営者の言う「顧客が満足しているかどうかは15秒で決まる」
当時のヤン氏は36歳です。
あなたもヤン氏の4つの質問に答えられれば一流の経営者になれる?

幸せの心理学
田舞徳太郎

エリックバーン博士の臨床心理学であるTA(トランザクショナルアナリシス)
を田舞氏がわかりやすく解説。
対人関係の真意を説いています。
私の人生の指標になった本です。

マネジメント
ピータードラッガー

説明不要ですね。も
しドラのマネージャーが呼んでたのがこの本です。
この間紀伊国屋に言ったらピータードラッガーと書いてある本が31冊ありました。

意志の力愛の実力
吉村思風

吉村氏の独自の感性論哲学について書いてあります。
人生を成功させるための哲学書ではないかと・・・

指導者の一念
木野親之

松下幸之助に44年仕えた木野氏の松下経営について書かれた本です。
リーダーになる人はかならず読むべき本だと思います。




とりあえずこんな感じでいかがでしょうか?

見てくれてるかなあ



以上

拍手[4回]

今日で私は41歳になりました


誕生日コメントとたくさんのお祝いメールありがとうござ
います



35歳で13年勤めた会社を辞めてからもう6年が過ぎました

そして今日、初めて
スタッフの皆さんから誕生日プレゼン

というストロークをもらいました




振り返ると、今
までの私のスタッフの皆さんへの対応は、
私OKあなたNOTOKそのものでした

いたわりの気持ちもなく、頑張っているスタッフを認めず

「自分のように成績を上げることができないならいつでも辞めていい!」
という態度で接してきました




今思うと+のストロークゼロで-が100%の状態でした





2年前に日創研に出会い、
今年からTAを学んでいます






1、自分の自我状態を知る

2、ストロークをためて、人に与える

3、交叉、裏面のやり取りをやめて心理的ゲームをしない

4、時間を構造化して幸せに向かう

5、人生脚本を見直し勝利の脚本に書き換える

6、自律的に生きる






本当に私の課題そのもののような気がしています

社内では、3年前までは
1年に10人が入社して10人が
退職していました

私はそれでいい、と思っていました

「結果を出せないで在籍できるほど甘い世界ではない」
と思っていました





私の誕生日にプレゼントなんてまったくありませんでした

私自身もストロークを受け取らない感じを出していたんだと思います






しかしSAでそうではないことに気づき
自分を変える努力をしてきました

社内では理念と経営の勉強会と13徳目朝礼を導入し、皆さんの回答に
13徳目は毎日、理念と経営のシートには月に一回返信しています

そしてついに去年1年間、ラスターハウスの退職者はゼロになりました

今まで、社内にストロークがいかに足りなかったか、おして知るべしです

まさに「TAを学ぶ」とはこういうことなんだと実感しております
(まだまだ足りませんが)







皆さんからのたくさんのメールも感動しましたし、
社内の
プレゼントも感動しました

今までの私のところにこんな数のメールが届いたことはありません

TA=自律的に生きる=幸せに生きる

自分が変われば周りが変わる







これを私の人生訓としてこれからも学び続けたいと思っています

皆さん、温かい関わり、心から御礼申し上げます

ありがとう

 

拍手[3回]

ラスターハウスの決算が3月で終わり

第7期目がスタートしました

ここまでやってこれたのも

地元のお客様のおかげだと感謝しております



そしてラスターのお客様の満足度を上げるために

がんばってくれるスタッフの皆様にも感謝申し上げます




いろいろお話したいことはありますが

今日はラスターハウスの中身を少しご報告します





組織が共有しなくてはならないことがあります

いろんなことがあると思いますが




ラスターでは5つです




1、目的

2、目標

3、成果

4、情報

5、価値観




です



その中で大事なことは
(すべて大事ですけど)


1番3番5番

です



目的1番、目標2番という言葉があるように

目標よりも目的が大事です



あなたの会社の目的は何ですか?






この質問に対して全員が同じ答えである必要があるということです




その会社のことですからどんな目的でもいいと思いますが

それぞれの目的が違うと組織ではなくなると思います






「その会社は顧客に対して何をするために存在しているのか?」


これに対して全員同じ答えを持っている必要がありますし

新しい社員にはそこから教える必要があります






次は成果の共有で

その会社では何をもって成果とするのか

ということです






売り上げですか?

POC(顧客接点)ですか?

顧客満足度ですか?





顧客満足度を重視したクレドーを持つ有名なホテルがあります

そのホテルは「リッツカールトンホテル」

といいます




リッツカールトンの成果とは

「1日にお客様から20回ありがとうといってもらうこと」

だそうです



すごく明確ですよね

新人もベテランもコックさんもドアマンの方も

この成果を求めて仕事をしています






こうなると

仕事をしていて判断に迷ったときの指標になりますし

追い求めるベクトルが統一されます





何を求めているかは上司の気分と成績しだい

なんていうのは成果の共有ができていないということです




次が価値観の共有です



何がよくて何が悪いかを共有しなくてはならない

ということです



言い換えると社風といいます



社風というのは社内にいる人はわかりません







あなたの会社の社風はどんな社風ですか?







こんな質問をされても

おそらくほとんどの人が答えられないと思います






しかし私がどこかの会社に体験入社を1週間すれば

おそらくその会社の社風は伝わってきます






つまり社風とは目に見えなくて

わかりづらいものだと思います





その目に見えない社風を共有するためには

健全化する必要があります






「地域で一番お客様が来店されるお店にしたい」

こんな目標があったとします

この場合

大事なのは来店数であり

リピート数だと思います






この目標を達成するために




顧客をだますような広告をしたり


「どんな手を使っても来店数を増やせ!」


なんて指示する管理職がいると

会社の目的とずれてくる場合があります






何がよくて何が悪いか

という価値観の共有ができていないと



ほかのものが共有できていても

すべて崩れてくる可能性があります



ラスターハウスでは

これらを共有(健全化)するために



理念をいろんな角度から伝えたり


毎日朝礼で、気づきや感謝を発表したり


他者の事例や成功に対する研究会議をしたり


新人には60日間の理念浸透研修などしています




私はラスターハウスを

100年続く企業にしたいです






100億売り上げがある企業はたくさんありますが

100年続く企業は少ないです






企業の命題は永続だと思います






世界で100年続いている企業は少ないです

しかし日本には参考にすべき企業があります



なんと200年続いている日本企業は3000社もあります

ちなみに中国は9社

台湾が7社

インドでは3社


韓国は「ゼロ」です


ヨーロッパでは

ドイツが一番多くて800社

オランダは200社

アメリカは14社しかありいません



日本で最古の企業の設立は西暦578年です

大阪の金剛組という会社です

設立1430年です





これらの長寿企業は、

「おかげさまで」

というキーワードがあります





このような企業になるためには

世間から経営させて頂いていると

いうきもちを全社員が持つことが必要だと思います



その感謝の念が

創意工夫となって

新しい商品、技術、サービスを生み出し

永続の要因になっていくのではないでしょうか?




まずはラスターは

5つを共有していくことが大事だと考えています

 

拍手[5回]

すごく考えさせられました



「隗より始めよ」




の意味について私なりの解釈です



中国戦国時代(紀元前3、4世紀の話です

斉、燕、趙、韓、魏、秦、楚の7国の戦争時代の話です


一番弱かったのが燕です

何度か斉に攻められ王を殺されることもありました

あるとき、燕の照王は斉への復讐を考え

一緒に策を練ってくれる人材を

臣下であった郭隗に探すよう命じました





郭隗は次のような話をしました


昔、ある王様が部下に大金を持たせ、

一日千里を走る馬を買いに行かせました。

その部下は、わかりました、

と答え

数日後死んだ馬の骨を500両で買ってきました。

王様は激怒して、なぜそのようなことをしたのか問い詰めました。




その部下は、

「死んだ馬の骨でさえ500両で売れるのなら、

うちの速い馬はいくらお金をくれるか楽しみだと、

そのうち千里を走る馬を売りにくるものが出てきます。

待っててください。」

といいました。

その結果、

1年もたたないうちに千里を走る馬は本当に3頭もやってきた、








という話を昭王に伝えました




そして




「優秀な人材をお求めなら

まずこの郭隗より始めてください。

私のようなものでも登用されるのがわかれば

私よりも優秀な人材がこの燕にやってくるでしょう。」








この言葉を聞いた昭王は

隗のために邸宅を建て、登用し優遇した

その話がうわさとなり

その後優秀な人材が集まってきました

後から集まってきた一人が戦国時代の賢者の代表といわれる

楽毅でした

楽毅は三国志の諸葛孔明が師と仰ぐ人物です






その人を活かして使うなら

その人の長所を見なければならないことを改めて思いました

人間は誰しも長所と短所がありますが

長く付き合うほど短所にばかり目が行ってしまうものです




その結果

この人にはこういう欠点があるから

この仕事は任せられない

なんて話はよくある話です



逆に長所を見て

人を見ることができるようにぜひならなければ

今日はこういうきづきがありました


以上

拍手[1回]

論語に下記のような文章があります



これを知る者は、これを好む者に如かず

これを好む者は、これを楽しむ者に如かず





知る者は、好んでやる者に及ばない

好んでやる者は、楽しんでやる者に及ばない






という意味です

どんなことも楽しんでやろう、ということですね



仕事でも趣味でも楽しんでやっている人には魅力があります

できることなら


そんな人が作っている料理を顧客として食べてみたい

そんな人が作っている洋服を顧客として着てみたい

そんな人が経営している会社で働きたい

そんな営業と付き合いたい


私のこの考えは当たり前のことです

できれば今やっていることを楽しんでやる人になりたいです




以上

拍手[4回]






海水水槽が立ち上がりました

120センチのオーバーフロー水槽です

かなり迫力があります


カクレクマノミを7匹

ハナクマノミを1匹

ホワイトソックスを1匹

かなりまだ寂しいですが、毎日見るのが楽しみです

拍手[3回]

平成24年ですね

ラスターハウスは今年で年目を迎えます

去年は12月30日の契約で仕事が終わりました

1年目の年から5年連続20%売上げアップを達成することが出来ました



本当に地域の皆様のおかげです

ありがとうございます




そして去年は念願の

店舗センチュリオン

も達成しました


センチュリオンは全センチュリー21(約800店舗)の中で

去年は57店舗40社しかなれなかった、優秀店舗の証です

センチュリー21に加盟したときからの目標だったんです


ラスターハウスは今年の2月14日のジャパンコンベンションで表彰されます






思えばだいぶ社員も増えました

来店のお客様や電話問い合わせのお客様

メールやウェブ上でのお問い合わせのお客様は

当初では想像できなかったくらいに増えました


少しは社会的意義のある会社に近づいてきたのかなと思うこともあります







話は変わりますが、ラスターは年中無休です

3年前からです

当初はこのことを話すと驚かれましたが、

今は本当に年中無休は多くなりました



今日もたくさんお店が開いていますし

ラスターのお店の前の物件資料を見ている人もたくさんいます

CSのかたちはずいぶん変わってきました



顧客を喜ばせる、から顧客に喜んでもらう、
に変わってきたように思えます


ドラッガーの言葉で

「企業が提供している、または提供していると考えている商品、サービスが重要なのではない。
顧客が購入していると考えている商品、サービスこそ重要である。」


という言葉があります


企業もCSについて考え始めてきたんだと思います

このお正月の開いているお店の数がそういっているように思えます



そして顧客が買いたいと思うものは次々に変わります

そのスピードは年々上がってきていますし

顧客は自分のほしいものが分かっていません




アップルがIPODをだして初めて、
MP3の携帯音楽プレイヤーというものがほしかったんだ、
と後から気づきます




商売をしているわれわれは

顧客が望む商品、サービスを常に考える必要があります



そして変わらないのは

「顧客は常に人道的、道徳的サービスを望む」
ということでしょう




来年のラスターハウスのテーマは成長と考えています

顧客が望むものを地域で一番提供できている企業になりたいです



今年もよろしくお願いします




 

拍手[2回]

最近ピータードラッガーの言っている「真摯さ」とは何かを考えることが多いです

ピータードラッガー著のマネジメントの中に出てくる言葉です

私が持っているのはエッセンシャル版という1冊のものです
(原本は上巻と下巻の2冊です)


下記はその中の一部です

(マネジャーには)根本的な素質が必要である。真摯さである。

うまくいっている組織には、必ず一人は、手をとって助けもせず、
人づきあいもよくないボスがいる。

この種のボスは、とっつきにくく気難しく、わがままなくせに、
しばしば誰よりも多くの人を育てる。

好かれている者よりも尊敬を集める。

一流の仕事を要求し、自らにも要求する。基準を高く定め、それを守ることを期待する。

何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。

真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。

このような素質を欠く者は、いかに愛想がよく、助けになり、
人づきがいがよかろうと、またいかに有能であって聡明であろうと危険である。

そのような者は、マネジャーとしても、紳士としても失格である。"


真摯さを絶対視して、初めてまともな組織といえる。

それはまず、人事に関する決定において象徴的に表れる。

真摯さは、とってつけるわけにはいかない。

すでに身につけていなければならない。

ごまかしがきかない。

ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかは二、三週間でわかる。

無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。

だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。

彼らはそのような者をマネジャーに選ぶことを許さない。




「真摯」という言葉を辞書で調べてみました

出てきた言葉は「真面目で熱心なこと」でした

よくクレームなどが起こったときに
「お客様のお言葉を真摯に受け止めさせていただきます」
などといいます

私も過去に使ったことがあります

しかし「マネジメント」を読んでいくと

ドラッガーは決して真摯さという言葉を「真面目で熱心」という意味で使っていません

彼の言う真摯さとは何かを知りたくなりました


先日、ドラッガーの言う「真摯さ」を知るためにマネジメントの原文を調べてみました



その結果「integrity」という単語に出会いました


They may forgive a person for a great deal: incompetence, ignorance, insecurity, or bad manners. But they will not forgive a lack of integrity in that person.
(無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない)



integrityという単語を辞書で調べてみると

「正直、誠実、高潔・・・」などという説明がありました

次に英和辞書ではなく英英辞書で調べてみたら

下記のような説明になっていました


the quality of being honest and strong about what you believe to be right
(あなたが正しいと信じていることに対しての正直さと強さの質)

私はこれを見て

自分が正しいと思っていることに対しての信念はどういう状況であろうと変わることがない、
というような意味なのかなと思いました

つまりintegrityとは自分の正しいと思っているルールは絶対に破らない、
という意味なのではないでしょうか?

ドラッガーがリーダーに不可欠な条件として「真摯さ」と言っています

彼が言いたかったことが少しわかったような気がしました


くしくも経営の神様である松下幸之助翁も下記のようなことを言っています

どんな社員も教育でなんとかなる。なんとかならないのは熱心さのかけたやつや。」

木野親之さんの「指導者の一念」という本に出てきました

私も長くリーダーをやっています

「真摯さ」が私にあるかどうかはわかりませんが、与えられたチャンスを自分のルールを破らずに獲得していきたいと思いました



今日はここまで

拍手[6回]

新しい水槽をセッティングしました




22a4c8ed.JPG









興味がある人のために説明しようと思いました

水槽の大きさは、横幅でいうことが多いです

例えば、30センチ水槽とか60センチ水槽とかです



私の席の隣には30センチ水槽があります

グッピーが5,6匹とコリドラスがいます

この水槽は外掛けフィルターでテトラのOT-60というのを使っています

小型水槽には適していますが、ろか能力が少ないので
60センチ用の外掛けフィルターにしています

水温は26度です



5d4b914f.JPG









あと会社に60センチ水槽があります

ここには30センチくらいのアロワナとパロットが泳いでいます

この60センチ水槽はベアタンクです

そして上部ろ過フィルターを使っています

アロワナがもう少し大きくなると水槽移動が必要になります

水温は30度です




327e91b2.JPG









90センチ水槽もあります

ここにはエンゼルフィッシュ、グラスキャット、レインボーフィッシュ、パロット

などの5センチ以上の中型魚がいます

このくらいの大きさになると外部ろ過が必要になります

この水槽はエーハイム2215という外部ろ過フィルターと
GEXのメガパワー9012という外部ろ過の2台でろ過しています

水温は25度です



90cm.JPG









0f3fb6e9.JPG











今回設置したのが120センチ水槽です

今は少しの小型魚と水草がメインになっています

これはエーハイムの2217を2台でろ過しています

水温は26度です


2990ab2d.JPG





































120cm.JPG




















熱帯魚を買うには最低限必要なものがあります

1、水槽と水槽台

2、ヒーター
(水の温度を26度前後に固定するもの)

3、フィルター
(外部、上部、下部、外掛けなど水を濾過するもの)

4、ライト
(最近はLEDなどもあります、魚がきれいに見えます。)

5、砂利またはソイル
(水槽の下に敷くものです、何も敷かないのをベアタンクといいます)

6、水温計
(熱帯魚は温度に敏感です、常に異常がないか見るためのツール)











以上が私が考える最低限の設備です

30センチ水槽をセッティングしたときは1万円くらいで全部揃えられました





今回の予算をお伝えします

120センチ水槽(レグラスフラット) 21840円
水槽台 16650円
ライト 15000円
外部濾過器×2(エーハイム2217) 23600円
ソイル 6000円
デジタル水温計 640円
水草 5000円
その他費用(バクテリアや流木など) 10000円


合計 98730円(魚代金別です)

全てネットで購入しました

チャームという店です

普通に熱帯魚屋さんで揃えれば30万くらいします

ちなみに90センチ水槽なら5万円くらい
(熱帯魚屋さんで10万円)

60センチ水槽なら1.5万円くらい

でネットならそろえられます

魚はピンキリですが

私がよく行く店はネオンテトラが

40匹1000円です
(1匹25円、安いですよね)

私が買うのは高くても1000円くらいまでです
(アロワナはもう少しします)


組立とか知識なくても大丈夫かな、と心配される方もいると思いますが

大丈夫です

私も今年の2月まで

全くの初心者でした

もしどうしても自分でやるのは大変だと思う人には

知り合いのメンテナンス業者を紹介します

セッティングなら5000円から10000円位でやってくれます

水槽の大きさや選ぶ器具などで料金も変わってきます

知り合いの会社の五反田のセンチュリー21も

私に勧められて来月から水槽が置かれるそうです



今は不景気と地震の影響で熱帯魚を飼う人が激減しているそうです

しかし

我々みたいな店舗で営業しているお店は是非オススメしたいです

お子さんも喜びますし

スタッフの方も癒されます

何よりお店の特徴になります


もしご検討されている方はなんでもご質問ください


 

拍手[1回]

秋のフェア始まりました


今回もかなりの広告です

首都圏では15秒枠で250本のCMが流れています

これは効果で1600GRPの効果があります

1GRPというのは視聴率1%に相当します


視聴率1%というのは

約17万人の方が見ているという計算になります

つまり1600GRPというのは

2億7200万人の方に対しての露出になっています

日本の人口の約2倍です


シンクタンクの調べでは

3000万人弱の方が8回から10回見ているらしいです


それにyahooの右下にあるプライマリーゾーンも1ヶ月広告します

その他秋のフェアの販売促進グッズなどもたくさんありますし

来店者へのプレゼントや

売却希望者への賞金など

すべての広告予算は約2億円になりました


これだけ広告かけても

ソフトバンクの五分の一ですが・・・・


これだけ広告費をかけるのは

やはりこの時期に不動産購入を考える方が多いからですよね

我々も乗り遅れない様にしないとだめですね





年末の表彰式をいい順位で迎えられるようにがんばります

ちなみに8月はセンチュリー21の東京で

167店舗中15位でした

1月からの順位で18位ですから良くも悪くもなかったようです

もっとお客様に認められて

是非東京で一番の店舗といわれてみたいです


それでは
 

拍手[1回]

今私は

「業績アップ研修」

というのを受講しています


いわゆるマーチャンダイジングを徹底して学ぶ研修です



「企業として利益を出すために何をすればいいのか」

ということです




当たり前の話しですが

企業は売上を上げるためにものを仕入れます

売上から原価を引いたものが利益です

それを粗利益といいます



原価を低くして価格が高ければ粗利益は上がります

逆に原価が高くて価格が低ければ粗利益は少ないです

原価のことを一般的には変動費といいます


そして粗利益から販売管理費と一般管理費を引いたものが

経常利益です




販売管理費は広告費などの販売促進の費用です

一般管理費とは、人件費、事務所家賃、通信費などの企業を維持するための費用です

これらをあわせて一般的に固定費といいます




粗利益から固定費を引いたものがプラスなら黒字企業です

また逆にマイナスなら赤字企業です






黒字企業にするためには

売上を上げるほかに

固定費を縮小して経常利益を上げるか

変動費を縮小して粗利益を上げる必要があります







たとえば売上が1億円の企業があったとします

粗利益が4000万で、経常利益が100万円



この企業は1億円売り上げるために6000万の仕入れ(変動費)をして

4000万の粗利を獲得しています




そして

人件費などの固定費が年間3900万かかっていて

経常利益が100万円でした

そこから納税が発生します




税金を払った後に残った資金が純利益といいます






つまりこの企業はほとんど純利益がありません

純利益がないと会社の貯蓄ができません

企業の貯蓄のことを

社内留保

といいます





新しい人を雇ったり新しい支店を出したり売上減少のときの補填は

すべて社内留保から行います






上記の会社が10人の会社なら

一人当たり経常利益は10万円です

一人が1年間働いて10万円の利益を出しています

1ヶ月なら一人8333円の利益です






ひとつの商品の単価の平均が1万円なら

10000円の商品1個の利益は100円です

100円値引きしたら利益がありません


しかし10人で1億円の売上なら一人の売上は年平均1000万円です
(総務や経理などの非生産部門がいなかったとして)

この会社は1年で一人1000万円売り上げてても

1年間で利益を10万円しか出していません

売上が10%下がったら確実に赤字企業になります



そうならないためには




売上を上げるか

変動費を削減するか

固定費を削減する




必要があります




変動費削減には

仕入先に企業努力をしてもらい

仕入れ単価を安くしてもらう方法があります





固定費削減には

電気代節約やガソリンを年間契約するとか

コピーの1枚保守単価を交渉して下げるとか

紙とかインクなどの消耗品の消耗を押さえるとか

さまざまな方法がありますが

固定費の1番大きいのは人件費です

人件費を下げるというよりは

より生産性を上げる必要があります






つまり

原価が6000万のところ

何とか企業努力をしてもらい5000万にしたとします



そしてみんなで3900万円かかっていた

人件費や家賃などの固定費を削減して

3000万にしたとします




そしてみんなでがんばって売上を10%増の11000万にします

つまり性賛成を10%上げるのです

一人年間1000万円だった売上を1100万円にします






そうなれば

粗利益

11000万(売上)-5000万(原価)=6000万


経常利益

6000万(粗利)-3000万(固定費)=3000万

になります


経常利益100万円の企業から3000万優良企業になります

売上が11000万で経常利益が3000万ということは

経常利益率が30%近い企業になります

いまどきこんな会社はありません




社内留保

年間2000万

くらいできます

5年間で1億円ためることができます






1億円あればこの規模の会社ならめったなことで倒産しない会社になります

売上が20%下がった年があっても倒産しません



業績を上げるとはこういうことです




売上を上げて変動費を下げて固定費を下げる

そして粗利を上げ、経常利益を上げ、社内留保をたくさん取る









なら売上を上げるためにはどうしたらいいかの話になってきます







簡単に言えば

お客が欲しがる商品を提供すれば利益が生じます

価格決定権が企業側にあります



逆を言えばお客が欲しがらない商品を提供していれば

利益は生じなく価格決定権は顧客側に発生します


ではお客はどんな商品(価値)を求めているのかという話です



ドラッガーは4つの価値を教えてくれています

1、固有技術

2、価格

3、情報

4、道徳的サービス

です




消費者はこの4つにならお金を出すといわれています

この4つを説明しだすと大変なボリュームになりますので省略します



私たち企業は取り扱っている製品に

上記の4つの価値のどれかを加えて付加価値として

付加価値の付いた商品で利益を上げていく必要があります


付加価値が消費者から認められた企業には価格決定権があります

つまり値引きがなくなります




自分たちと同じ製品を取り扱っているのに




1方は

たくさんの経常利益

を出して




1方は

赤字企業




こんな形態はたくさんあります





おそらく赤字企業の製品には付加価値がありません

たくさんの経常利益の出せる企業には付加価値の付いた商品があるのではないでしょうか?



もし業績の上がっていない企業なら

同じ業界の利益の出ている商品を研究してみるべきだと思います




きっとその会社ならではの付加価値を発見できると思います





スターバックスコーヒー、ユニクロ、ニトリ、餃子の王将、ソフトバンク・・・・・

参考になる企業はたくさんあります


そして大手企業ばかりだけでなく

中小企業にも付加価値の付いた商品を取り扱っている企業はたくさんあります





利益を出している企業はすべて先生です

これからも

「学びを喜び、実践を楽しみたい」

です





今日はここまで

拍手[14回]

プロフィール
HN:
大森で働く社長
性別:
男性
職業:
不動産仲介会社経営
趣味:
バイク、パソコン、ゲーム
バーコード
カレンダー
09 2017/10 11
S M T W T F S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
カウンター
最新CM
[03/31 トラジ]
[02/10 匿名希望]
ブログ内検索
アクセス解析
Copyright © 大森で働く社長ブログ All Rights Reserved.
Powered by NinjaBlog  Material by ラッチェ Template by Kaie
忍者ブログ [PR]